Amunka világában vannak vezetõk és vezetettek. A vezetõ a közösség érzelmeit (is) irányító személy. A közösség szempontjából tehát a vezetõ önszabályozó képessége (önismerete) rendkívül fontos, különösen a hitelesség, a rugalmasság, a sikervágy, a kezdeményezõkészség ébrentartása vonatkozásában. A vezetõnek ez a fajta „én-tudata” fõként az érzelmi tudatosságra, az empátiára, az önbizalomra, az önértékelésre terjed ki (nem vitatva ezzel, hogy a következetesség legalább olyan fontos vezetõi személyiségjegy, mint az elõzõek).

Napjaink humánerõforrás-gazdálkodásának, tudásmenedzselésnek nagy kérdése: milyen mértékben ismerhetõ meg az ember (ebben az összefüggésben: a munkavállaló), és mennyiben fejleszthetõek képességei a munkavégzéssel kapcsolatosan. Ma már tudjuk, hogy miközben az intelligencia (IQ) örökölhetõ, illetve velünk született képesség, az érzelmi intelligencia (EQ) és a mentális intelligencia (MQ) mindenképpen fejleszthetõ és fejlesztésre is szorul.
A konfliktuskerülõ magatartás, a szervilizmus, a rossz értelemben vett lojalitás, megannyi csapdát jelent atomizált világunkban a személyiség számára. Ha alapelvként fogadjuk el, hogy az ember nem kizárólagosan „gazdasági ösztönlény”, akkor el kell ismernünk, hogy döntéseink kialakításában nagy szerepe van a heurisztikának, az intuíciónak, a kreativitásnak – egyszóval az életrevalóságnak. Életrevalónak lenni pedig annyit jelent, mint reagálni dolgokra, versenyképesnek lenni a munkahelyen, a családban, a baráti körben. Ne válasszuk szét ezeket a szerepeket! Tanuljuk meg integrálni azokat, hiszen ez lehet lelki, fizikai értelemben a túlélés képessége. Az érzelmi intelligenciának pedig – a tapasztalatok szerint – meghatározó szerepe van a megújulás katalizálásában, a konstruktív életvezetési modell kialakításában.
Az EQ fontos üzenete, hogy a megújulni tudás, a megújulni akarás képességével alakítsunk ki a megszokottól eltérõ viszonyrendszert a külvilág jelenségeivel és önmagunkkal összefüggésben. Mindezekhez – életkorunktól függetlenül – új kompetenciákat (például többoldalúságra törekvés, nyitottság több lehetséges álláspont befogadására, némelykor a valószínûség elfogadása a bizonyosság helyett stb.) kell kifejlesztenünk, illetve továbbfejlesztenünk magunkban. A teendõ (más szavakkal): elfogadni és elviselni a környezetünkben jelenlevõ zûrzavart, önmagunkat pedig elfogadni olyannak, amilyenek vagyunk, megismerni erõsségeinket és gyengeségeinket; bízni a személyiség fejleszthetõségében és hinni a folyamat sikerében, amelynek során ki- teljesedhet konfliktuskezelõ képességünk, életrevalóságunk.
Találjuk ki magunkat ebben a rohanó világban! – ebben segít Daniel Golemannak az „Érzelmi intelligencia a munkahelyen” címû könyve,* amely az SHL Hungary Kft. által gondozott sorozat (sorozatszerkesztõ: Klein Sándor) részeként jelent meg Magyarországon. (Itt kell megjegyeznem, hogy az érzelmi intelligencia fogalmát – a már meglevõ értelmi intelligencia mellett – Goleman honosította meg, bár maga a kifejezés nem tõle származik: azt egy izraeli pszichológus, Reuven Baron „dobta be” a köztudatba.)

Nemcsak mint embertársainkkal foglalkozó vezetõknek, de mint magánembereknek is szükségünk van saját magunk és emberi kapcsolataink fejlesztésére, az érzelmi intelligenciánk gazdagítására. Ez kell, hogy legyen mindenfajta vezetõképzés alapja – állítja Linda Keegan, a Citibank vezetõképzésének elnökhelyettese. Napjainkig a magyar szakirodalomban nemigen találhattunk segédanyagot e témakörben. Ezt az ûrt tölti be Goleman könyve. „…Örömmel nyújtom át ezt a könyvet, mert úgy érzem, aki elolvassa, ösztönzést kap arra, hogy törekedjen saját és mások munkájának emberibbé tételére” – ajánlja azt a mû elõszavában az olvasók figyelmébe a munkapszichológus, Klein Sándor.
A felnõttképzésben részt vevõ hallgatóim mindig szívesen fogadják az ismereteik bõvítése érdekében ajánlott szakirodalmat. Egyszerûen többet akarnak megtudni önmagukról és embertársaikról: azokról a munkavállalókról, akikkel õk, mint vezetõ HR-sek, találkoznak. Közismert tény, hogy a kapcsolatteremtõ képesség, a kooperáció, az együttmûködés versenyelõnyt, a rigiditás, a befelé fordulás, az infantilizmus pedig versenyhátrányt jelent a piacgazdaság keretei között. Érthetõ tehát, hogy ajánlott irodalomként mindig nagy sikert arat Daniel Goleman könyve, mely az ember fejleszthetõsége mellett kötelezte el magát.
Ugyancsak tapasztalati tény, hogy mindenkinek fejlesztenie kell személyiségét adott szinten – egy jó vezetõnek azonban folyamatosan kell képeznie magát minden téren, hogy munkáját eredményesen végezhesse. Amerikai kutatók megállapításai szerint a legeredményesebb vezetõk négy közös stílusjeggyel rendelkeznek:

Szelektív módon felfedik saját gyenge pontjaikat.
Nagymértékben támaszkodnak megérzéseikre, benyomásaikra.
Karizmatikusan hatnak munkatársaikra, odafigyelnek azok munkájára.
Kimutatják különbözõségüket, a bennük rejlõ eltérõ jellemvonásokat, kihasználják az egyediségükbõl származó elõnyöket.

Mind a négy tulajdonság szoros kapcsolatban áll az érzelmi intelligenciával. Több szakember – köztük Goleman, a könyv szerzõje – szerint a szubjektív, érzelmi- lelki tényezõk játsszák a legfontosabb szerepet nemcsak a sikeres vezetési stílusban, hanem a hétköznapjainkban való megnyilvánulásainkban is.

Az öt nagy egységbõl felépülõ könyvnek „A szakértelmen túl” címet viselõ I. részében újszerû megközelítést kap az a régi tapasztalat, miszerint az embereket addig léptetik elõ, míg elérik azt a pozíciót, amelyben már inkompetensnek bizonyulnak és nem tudnak érzelmileg azonosulni a nagyobb kihívással.
A munka világa (azon belül különösen az alkalmazás, az elküldés, az elõléptetés) változóban van: új mércével mérnek minket annak alapján, hogy milyen okosak vagyunk, milyen képességekkel, képzettséggel, szakértelemmel rendelkezünk. Növekvõ szerepet játszik azonban a megítélésben, hogy hogyan bánunk önmagunkkal, hogy jövünk ki másokkal, mennyire vagyunk jók a csapatmunkában, milyen vezetõk vagyunk.
A tehetség, a kiválóság ismérvei között változatlanul fontos szerepet játszik az intelligencia és a szakértelem. Ezek mellé zárkózik fel mindinkább egyenértékû mutatóként az érzelmi és a mentális intelligencia. Sõt minél magasabb fokára tekintünk a szervezeti ranglétrának, annál fontosabbnak tûnik az érzelmi intelligencia minõsége. Ezt a logikát erõsítik az itt olvasható fejezetek címei: „Az új mérce”, „A sztárok kompetenciái”, „A puha készségek problémája: egy kemény dió”.
Az önuralom kérdéskörével foglalkozik a könyv II. része („A Belsõ Iránytû”, „Önszabályozás”, „Mozgatórugóink”). Döntéseinknek – a szerzõ kiindulópontja szerint – vannak intuitív elemei is. Azokban pedig meglepõen fontos szerepet játszanak ösztönös megérzéseink, a heurisztika (vagyis hogy a döntéshozatalban nem csak a ’ha-akkor’ szabály létezik, a racionalitás pedig önmaga is korlátozott). A követendõ stratégia mellett az érzelmi oldal sem hanyagolható el.
Az agy érzelmekkel kapcsolatos részei sokkal õsibbek, mint a racionális gondolkodás központjai. Már csak ezért is bír nagy jelentõséggel mindannyiunk számára az érzelmi tudatosság: annak végiggondolása, hogy milyen érzelmet élünk át és miért; az érzelmek, a gondolatok, a tettek, a mondatok közötti kapcsolatok felismerése; az érzelmek és a teljesítmény közötti kapcsolat felismerése; értékeink, erõsségeink, gyengeségeink és céljaink tudatosítása.
A csapatba való beilleszkedés miértje és mikéntje a központi problémája a III. résznek („A társas érzékenység”, „A befolyásolás mûvészete”, „Együttmûködés, csapatok és a csoportos IQ”). Az empátia (társas radar? bensõséges, emocionális tangó?) legbelülrõl indul, hiszen az ember – társas lény. Fontos tehát mások megértése és mások fejlesztésében való együttmûködés. Ebben kiemelt szerepe van a meggyõzésnek, a befolyásolásnak és a személyközi kommunikációnak. A társas lény túlélési esélyei jobbak. A szocializáló megadja számunkra ezt az esélyt.

A szerzõ által fontosnak tartott készségek elsajátításának modelljével foglalkozik a könyv IV. része („Az egymilliárd dolláros balfogás-, avagy hozzuk helyre a tré-faktort”, „Kalauz az érzelmi intelligencia fejlesztéséhez”, „Így fejleszd az érzelmi intelligenciát!”). Megítélése szerint a munka technikai része könnyen megy. Sokkal nehezebb arra nevelni az embereket, hogy rugalmasak, hitelesek, lelkiismeretesek és a személyközi viszonyok területén jártasak legyenek. Mérd fel a feladatot, mérd fel az egyént! – javasolja. A visszacsúszás megelõzésének eszközei pedig a motiváció, az értékelés, a támogatás. Újra és újra meg kell tanulnunk tanulni, és bonyolítja a dolgokat, hogy mindez vélhetõleg élethosszig fog tartani – vélekedik.
Az V. rész tárgya az érzelmileg fejlett szervezet („A szervezet életritmusa”, „A teljesítmény kulcsa”). Az ilyen szervezetek titka – a könyv szerzõje szerint – nem jelent mást, mint az együttmûködés gazdaságtanát, a kölcsönös elõnyökön nyugvó együttmûködést. Ha elfogadjuk, hogy az egyén és a csapat szintjén az EQ az interperszonális kapcsolatok finomhangolásának eszköze, nem nehéz belátni, hogy mi a jelentõsége annak a szervezetek szintjén a teljesítmény javítása és a versenyképesség fokozása szempontjából. Az EQ nem csodafegyver, de lehetõvé teszi számunkra, hogy emberséggel, ép ésszel éljük életünket ebben a felbolydult világban.
A könyvet – amely esettanulmányokon keresztül igazolja állításait – szellemes, olvasmányos stílusa teszi élvezetessé. Biztató üzenete, hogy az érzelmi intelligencia tanulható és fejleszthetõ. Úgy tûnik, a mai rohanó világban e kiadvány bérelt helyet igényel a túlélõcsomagban.

HEGEDÛS HENRIK